Sundhedsvæsenet halter, når det kommer til at skabe sammenhæng for patienterne. Manglende vidensdeling på tværs af almen praksis, kommunerne og hospitalerne er skyld i forvirrende og utrygge forløb for borgerne.
Kommunen er en del af den primære sektor, hvor borgerne først møder sundhedsvæsenet. Hospitalet er en del af den sekundære sektor, som man møder ved mere specialiserede behandlinger.
Af Dan Juul Andersen og Christian Bendix
”Borgerne falder ned i en Bermuda-trekant.”
Sådan siger Charlotte Laubek, forsker i evaluering, opbygning af evalueringskapacitet og interorganisatorisk læring. Bermuda-trekanten hun taler om, er det sted borgere ender i, når de under et patientforløb skal i behandling flere forskellige steder i sundhedsvæsenet – og hvor ingen har overblikket over deres forløb.
Det er nemlig et ukendt farvand, mange danskere befinder sig i, når først de begynder at bevæge sig ind i sundhedsvæsenet. Langt hen ad vejen skyldes det opbygningen af systemet, forklarer Charlotte Laubek:
“Helt overordnet er det en udfordring, at sundhedsvæsenet, som det er nu, består af tre forskellige aktører: almen praksis, hospitaler og kommuner. De har alle tre forskellige incitamenter, økonomier og strukturer.”
| Faktaboks: Primær sektor: Ofte den første sektor i mødet med sundhedsvæsenet – Almen praksis, altså din egen praktiserende læge – Kommunen (bl.a. hjemmepleje og genoptræningstilbud) Sekundær sektor: De dybere lag af sundhedsvæsenet, når du skal i længere behandling – Hospitalet |
”Der mangler viden om, hvad de andre laver, og der mangler viden om patientens situation set med hospitalets briller, de kommunale briller og fra den praktiserende læges side. Det kræver, at de snakker sammen,” siger Charlotte Laubek.
Ukendt land
Helen Kæstel er Sygeplejechef hos Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune, og hun har selv arbejdet 25 år inden for hospitalsregi inden kommunen. Hun mærker tydeligt fordele i at have arbejdet i begge sektorer.
“Det, at man på et sygehus sjældent kender til de kommunale arbejdsgange, samarbejdsrelationer, muligheder og begrænsninger, det kan blive et kæmpe problem, for man ved ikke altid, hvad man udskriver sin patient til,” forklarer hun.
Inde på Aalborg Universitetshospital sidder Rikke Beckermann som specialkonsulent for kvalitet og sammenhæng. Hun nævner manglende økonomisk og logistisk overskud som primære grunde til manglende incitament for at samarbejde.
“Et patientforløb strækker sig måske fra hjemmet til et besøg ved egen læge, som kan videresende patienten til en midlertidig plejeplads og så videre til hospitalet. Hver gang patienten rykker sig til en ny sektor, går det så udover sammenhængen, hvis hver sektor mangler overskud og viden om den næste,” siger hun.
Hugge en hæl og klippe en lilletå
Sundhedssystemets manglende incitament til at samarbejde er et problem, der er bygget op over mange år, hvis man spørger Charlotte Laubek.
”Lige så snart du har forskellige organisationer, der skal samarbejde, så har du en udfordring, når de er opbygget forskelligt og på forskellige incitamentstrukturer,” forklarer hun.
De forskellige prioriteringer har altså båret organisationerne i forskellige retninger, mens de alle har arbejdet på at forbedre sig hver for sig:
“Man har i den offentlige sektor fokuseret på effektivitet, og man har særligt haft mere fokus på at løse problemer indenfor sin egen organisation eller sektor, end haft fokus på de problemer, borgerne oplever, når de går på tværs af sektorerne,” siger Charlotte Laubek.
Når der skal økonomiske bidrag til uden resultater på den korte bane, kan det være svært for de forskellige institutioner at se en grund til at yde en indsats, mener Charlotte Laubek.
Den udfordring kan Thomas Antonius Evermann, funktionsleder for kvalitetsafdelingen på Aarhus Universitetshospital, nikke genkendende til.
”Almen praksis har jo ’sin egen butik’, og det giver mening på mange måder, men det giver også nogle kæmpe udfordringer. Hvis man vil gøre tingene på en anden måde, er det svært at indgå den aftale med 5000 praktiserende læger. Det er nemmere gennem fem overordnede regioner,” siger han.
Den manglende villighed og incitament kommer sig af den proces og prioritering, der har fundet sted i udviklingen af sundhedsvæsenet de sidste mange år.
”Man har i en lang årrække primært prioriteret hospitalerne. Man har lavet supersygehuse og fokuseret på specialiserede behandlinger på hospitalets afdelinger. Det har resulteret i meget specifikke behandlingsforløb, men man kan godt glemme mennesket i det,” siger Charlotte Laubek.
Og netop mennesket bag er det, der burde være i fokus, mener hun:
”Man har været superoptimerende, men det gør, at man på hospitalet måske behandler din lilletå specifikt, mens du i virkeligheden fejler syv andre ting. De syv ting forventes behandles et andet sted, men man har glemt at få aftalt, hvem der har skal behandle det.”
Sundhedspersonalet står med store mængder dokumentationsarbejde, men må ikke altid dele deres viden på tværs af sektorerne.
“Eget forløbs forløbskoordinator”
Mens sektorerne kæmper med overskuddet og samarbejdet, er det borgerne, der bliver ramt af konsekvenserne af bureaukratiet.
“Især folk, der har to eller flere ting, de skal udredes for, kan risikere at skulle gennem rigtig mange aktører. De skal til egen læge, de skal snakke med socialrådgivere, og så videre og så videre. Der skal man virkelig være forløbskoordinator for eget forløb,” siger Thomas Antonius Evermann.
Borgeren står ofte selv med ansvaret for at holde hovedet koldt og danne overblik, når sektorerne ikke sørger for at få sendt patienterne videre mellem hinanden.
Det har Katrine Sørensen oplevet på egen krop, da hun i 2022 fik konstateret brystkræft. Her oplevede hun til trods for sygehusets tilfredsstillende behandling et bureaukratisk kaos, da hun skulle videre fra hospitalssektoren.
“Efter behandlingen bliver man kastet ud og får at vide, at man kan gå til egen læge derfra. Min praktiserende læge havde bare ingen forudsætninger for at hjælpe mig ovenpå den specialiserede behandling, fordi hospitalet ikke havde delt tilstrækkeligt med informationer,” fortæller Katrine Sørensen.
Katrine Sørensen fik konstateret brystkræft i maj 2022. Det blev starten på et kaotisk forløb i sundhedsvæsenet. Foto: Privat.
Selvom hun ser sig selv som et struktureret menneske og har en fortid som lægesekretær, anerkender Katrine, hvor stor en opgave det er at navigere i et patientforløb på tværs af sektorer.
“Det var utrygt og usikkert, efter jeg var færdigbehandlet. Jeg har selv haft ansvaret og styringen med, hvad der er foregået. Hvis man ikke er en ressourcestærk person, så er man ladt i stikken. Det kræver et godt helbred at være syg,” siger hun.
Se her et eksempel på konsekvenserne af manglende samarbejde i sundhedsvæsenet. Borgere uden de samme ressourcer som Katrine, især borgere med flere behandlingsforløb eller demente, er udsatte, mener Rikke Beckermann.
Borgere uden de samme ressourcer som Katrine, især borgere med flere behandlingsforløb eller demente, er udsatte, mener Rikke Beckermann.
“De grupper, vi koncentrerer os meget om i det tværsektorielle, det er de ældre, sårbare patienter. Typisk dem over 65 år, der har forebyggelige sygdomme, som man har overset symptomerne på,” siger Rikke Beckermann.
Udover de fysiske udfordringer, kan der også følge kommunikative udfordringer med de ældre borgere:
“Med alderen kan nedsat kognition og demens blive udfordringer for forløbskoordineringen, fordi patienten bare ikke selv kan udtale sig om sit forløb,” fortæller Rikke Beckermann.
Oppe- eller indefra?
Fælles for sektorerne på tværs af sundhedsvæsenet er ønsket om bedre sammenhængskraft. Vejen derhen er blot præget af forskellige metoder, meget lig samarbejdet i dag.
Ifølge Helen Kæstel kommer sektorerne ikke langt på egen hånd. Hun ønsker sig en fælles politisk målsætning oppefra.
”Det ville være fantastisk, hvis vi fik retningslinjer oppefra og blev målt på at lykkes på tværs. Vi kunne godt ønske os nogle krav, som ikke bare afspejlede anbefalinger fra Sundhedsstyrelsen,” siger hun.
Det tværsektorielle overblik er en faktor, som hun mener, der burde gøres en indsats for.
”Man kunne godt have et forum, der udelukkende kiggede ned i de patientforløb, der går på tværs af sektorerne. De ville kunne identificere, hvor kæden hopper af, og komme med handleplaner for kvalitet, hvis vi ikke lever op til kravene, meget lig økonomiske handleplaner,” siger hun.
Thomas Antonius Evermann er ikke i tvivl om, at alle kender til problemet, men modsat Helen Kæstel mener han ikke, at løsningen kommer oppefra.
”Der er gået totalt meget politik i det. Uanset hvem, der har det politiske ansvar, er det vigtigt, man får skabt et system, hvor man bliver belønnet for at se det på tværs. At det ikke kræver en ekstra indsats og i stedet bliver en naturlig del af arbejdet,” siger Thomas Antonius Evermann.
Han håber på en omvæltning fra sektorerne selv, der kan bryde vanerne.
”Selvfølgelig skal der være en lovgivningsmæssig ramme, der er åben overfor samarbejde, men det er i høj grad de folk og den ledelse, der udfylder og indgår i sundhedsvæsenet, der skal stå for at få samarbejdet op at stå,” siger han.
Det er ikke nødvendigvis hverken pisk eller gulerod, der er løsningen, men mest en blanding af en ændring af systemet og de sundhedsfagliges tilgang, hvis man spørger Charlotte Laubek.
”Der er egentlig ikke nogen ovenfra, der beder sektorerne om at dygtiggøre sig på tværs. Man kan godt ønske sig, at der kom en fælles pulje penge og krav til at løse det på tværs, men i stedet er der hældt penge i hospitalsvæsenet og kommunerne på skift. Man har ikke gjort noget for at skabe den her incitamentstruktur, der vil øge samarbejdet,” siger hun.
Blandingen af service-, sundheds- og den nylige ældrelov på tværs af sundhedsvæsenet er endnu en forvirrende faktor, mener Charlotte Laubek. I sin ph.d.-afhandling ser hun dog én tydelig metode uafhængig af lovgivning, der bærer mod en løsning på samarbejdet: evaluering.
“Gentagne, kollaborative og læringsorienterede evalueringsprocesser.”
Disse evalueringsprocesser kan så være med til at “fremme fælles forståelse af interorganisatoriske problemer og skabe løsninger, som den enkelte organisation ikke havde viden eller evne til at formulere selv,” skriver Charlotte Laubek.
Det er netop den evaluering, som hun håber vil skabe sammenhængen på tværs af lagene i sundhedsvæsenet og ultimativt på tværs af sektorerne.
“De idéer, der kommer oppefra, er tit fjerne fra, hvad der egentlig betragtes som problem i virkeligheden. Hvis du graver to-tre lag ned og spørger dem, der står ude ved borgerne i forløbet, om hvad problemet er, så kan man evaluere. Der kan man finde løsningerne, som medarbejderne kan deltage i.”